+7 (495) 215-16-73
sg@semingroup.ru Контакты
Главная   Статьи   4.2.3. Реалистичная модель компенсации для отдела продаж

4.2.3. Реалистичная модель компенсации для отдела продаж

Представим себе ситуацию, где грузчику платят за количество перенесенных ящиков. Все ящики одинаковой формы и веса. Перенести каждый ящик нужно на одно и то же расстояние. И грузчик получает 50 рублей за каждый перенесенный ящик. В день, грузчик может перенести 20 ящиков. Неопределенность (k) отсутствует – ящики, которые нужно переносить, будут всегда. Риск (r) тоже отсутствует – перенос ящика зависит только от грузчика, нет никаких сторонних факторов, которые могли бы ему помешать. В данном случае, человек может работать без стабильной составляющей зарплаты.

Так как подавляющее большинство рациональных людей избегают риска, система оплаты, завязанная на одном проценте, не работает. Конечно, в некоторых организациях менеджеры сидят на «голом проценте», это объясняется тем, что они нейтрально или положительно относятся к риску – таким образом, фактор аверсии риска (r) у них отсутствует вообще. Другая причина может состоять в том, что спрос на услуги/товары в будущем полностью предсказуем. «Голый процент» используется в некоторых страховых компаниях. Для того, чтобы данная схема работала, менеджеры должны быть ориентированы на результат и совершенно терпимы к риску. То есть, их должна устраивать ситуация, когда они могут получить в следующем месяце либо 0 либо 100,000 рублей.

Рассмотрим тендерную продажу услуг создания сайта. Руководители компании-клиента выбирают подрядчика для разработки корпоративного веб-сайта. Для этого будет организован тендер. Руководители приедут в 10 компаний, занимающихся разработкой сайтов. Менеджеры из этих 10 компаний будут их всячески очаровывать, убеждать и стараться заключить договор. В данной ситуации, процесс принятия решения длинный, существует большое количество факторов, влияющих на процесс принятия решений. Необозреваемая неопределенность будущего большая. Менеджеры должны хорошо разбираться в продукте и быть компетентными в вопросе продаж. Обычно, оклад менеджера составляет 30,000 руб + средний процент

В фармацевтических компаниях, окладная составляющая у медицинских представителей может составлять 50,000 руб, а процент низкий. Это объясняется тем, что сложно просчитать, как доктор принял решение о покупке определенных медицинских препаратов. Медицинские представители не закрывают сделку на встрече, а презентуют продукт и поддерживают контакт после встречи. В принятие окончательного решения входят многие факторы, и презентация медицинского представителя является лишь одним из этих факторов.

Итог: соотношение окладной и процентной части является функцией необозреваемой неопределенности будущего (k) и аверсии риска менеджером (r).

Примечание: также нужно принимать во внимание системы компенсации других компаний в вашей индустрии. При прочих равных, менеджер пойдет в компанию с большим окладом. То есть, если компания А предлагает оклад 30,000 и 10% с прибыли, а компания B предлагает оклад 20,000 и 10% с прибыли, то какую компанию выберет кандидат?

Примечание 2: согласно экономическим исследованиям ведущих университетов мира, размер оклада(a) не влияет на количество продаж вообще. Единственное, что влияет на количество продаж – это размер коммиссии (b). Поэтому, не стоит думать, что если в вашей индустрии принят оклад 60,000 рублей, то ваши менеджеры будут изначально более продуктивными, чем менеджеры в индустрии, в которой принят оклад 30,000. Рынок труда определяет размер оклада, это не имеет ничего общего с продуктивностью сотрудника. То есть, если все компании в вашей индустрии предлагают оклад 30,000 рублей, то с окладом 10,000 рублей, ваше предложение будет неконкурентноспособно.

Продолжение...

Автор статьи: Дмитрий Семин, президент SeminGroup.

www.semingroup.ru