11. Как понять, какой тренинг и для кого в компании проводить? (Часть 2)

Анализ организации:

• стратегия. Как уже было сказано выше, тренинговые программы должны способствовать реализации стратегии компании;
• окружающая среда. Изменения в окружающей среде – появление новых технологий, конкурентов, влияют не только на требования к содержанию тренингов, но и на желание сотрудников проходить тренинги;
• ресурсы. Имеются ли у организации ресурсы(деньги, время, экспертиза) на разработку и проведения необходимой тренинговой программы?;
• организационный контекст. Климат организации состоит из отношения сотрудников к работе, супервизии, целям компании, правилам и процедурам. Климат для трансфера тренинга – это характеристики рабочего окружения, которые могут либо способствовать, либо препятствовать применение тренинга на работе. Культура обучения в организации – это культура, в которой сотрудники организации верят в то, что приобретение знаний и навыков является частью их должностных обязанностей и является важной частью работы в организации.

Анализ задания:

• определить задания и вид работы, в которых на данный момент существуют пробелы между желаемым и действительным уровнем качества;
• приобрести описания должностных обязанностей и минимальные квалификации, необходимые для выполнения работы;
• создать шкалу оценки для того, чтобы оценить важность каждого выполняемого задания и частоту его выполнения;
• произвести опрос среди сотрудников, занимающихся данным видом работ;
• анализировать и интерпретировать полученные данные для того, чтобы определить наиболее важные и часто встречающиеся виды работ;
• передать обратную связь участникам, которые могут еще не понимать необходимости в тренинге.

Анализ индивидуума:

• определить желаемую производительность, стандарты производительности;
• определить пробел между желаемой продуктивностью и продуктивностью. Текущий уровень производительности можно узнать из наблюдений, тестов, формальных отчетов по работе;
• определить препятствия. Проблемы с производительностью могут быть следствием недостатка навыков, знаний или способностей. Однако, часто бывает так, что работник не знает стандарты продуктивности, не получает обратную связь, сравнивающую его результаты со стандартами. Недостаток целей и обратной связи часто является причиной посредственного уровня продуктивности.

Следующая статья: 12. Как понять, какой тренинг и для кого в компании проводить? (Часть 3)